離職員工發(fā)萬(wàn)字長(zhǎng)文談阿里，戰(zhàn)略不清、既要又要！馬云發(fā)文回應(yīng)

近日，阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)一則離職員工的分析帖引發(fā)廣泛關(guān)注。據(jù)記者了解，原釘釘產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安（花名）離職時(shí)，于內(nèi)網(wǎng)發(fā)表近萬(wàn)字長(zhǎng)文，對(duì)阿里巴巴的發(fā)展歷程、現(xiàn)存問題及成因進(jìn)行深入剖析，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云亦在內(nèi)網(wǎng)作出回應(yīng)。

元安在帖子中回顧，阿里巴巴過往的輝煌得益于時(shí)代機(jī)遇、創(chuàng)始人卓越的戰(zhàn)略眼光、價(jià)值觀凝聚以及完善的制度保障。然而，自 2017 年起，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體增長(zhǎng)步伐放緩，阿里巴巴發(fā)展態(tài)勢(shì)出現(xiàn)變化。他指出，阿里在外部收購(gòu)業(yè)務(wù)方面成效欠佳，諸如口碑、餓了么、東南亞電商 lazada 等諸多業(yè)務(wù)在納入阿里體系后，逐步喪失行業(yè)龍頭地位；銀泰、大潤(rùn)發(fā)等收購(gòu)項(xiàng)目也未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期盈利。在內(nèi)部創(chuàng)新領(lǐng)域，脫離電商主營(yíng)業(yè)務(wù)扶持而成功孵化的新業(yè)務(wù)屈指可數(shù)，面對(duì)眾多市場(chǎng)機(jī)遇，阿里把握能力有所不足。

同時(shí)，元安從人、財(cái)、事三個(gè)維度指出阿里存在的問題。在人才管理方面，過度看重外部新興行業(yè)或企業(yè)人才，導(dǎo)致新人對(duì)阿里文化認(rèn)同感不足；惡性績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)機(jī)制失效，致使員工合作成本攀升、務(wù)實(shí)干事者減少，還出現(xiàn)級(jí)別通脹、獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全以及短期主義思想蔓延等現(xiàn)象。公司層面，存在戰(zhàn)略規(guī)劃不夠明晰、發(fā)展目標(biāo)貪多求全、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)存在 “虛火” 以及官僚主義滋生等問題。為此，元安建議阿里回歸 “一群有情有義的人在一起做一件有價(jià)值、有意義的事” 的初心，著重強(qiáng)化文化建設(shè)，重塑人力資源體系，深化管理體制改革，精簡(jiǎn)冗余業(yè)務(wù)、回歸發(fā)展本質(zhì)，以迎接人工智能時(shí)代的挑戰(zhàn)。

針對(duì)元安的長(zhǎng)文，馬云在內(nèi)網(wǎng)回復(fù)表示，“元安同學(xué)好，謝謝你那么長(zhǎng)的信，寫得很好。好像人的成長(zhǎng)，阿里的發(fā)展也有很多必然要走的路和過程，阿里巴巴在發(fā)生變化之中。祝福你，也希望經(jīng)?；貋?lái)看看?！?事實(shí)上，這并非馬云首次回應(yīng)員工內(nèi)網(wǎng)發(fā)聲。2023 年，當(dāng)拼多多市值超越阿里引發(fā)內(nèi)部熱議時(shí)，馬云曾對(duì)拼多多取得的成績(jī)表示祝賀，并強(qiáng)調(diào) “堅(jiān)信阿里會(huì)變，阿里會(huì)改”，“誰(shuí)都牛過，但能為了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代價(jià)和犧牲的組織才令人尊重”。

近年來(lái)，阿里巴巴內(nèi)部圍繞 “大公司病” 的探討與反思持續(xù)不斷。從離職員工的觀點(diǎn)分享、馬云的回應(yīng)，到阿里巴巴集團(tuán)董事長(zhǎng)蔡崇信的公開反思，均折射出企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中遭遇的困境。盡管阿里巴巴持續(xù)推進(jìn)組織變革與架構(gòu)調(diào)整，但實(shí)現(xiàn)內(nèi)部深層次革新、徹底根治 “大公司病” 仍任重道遠(yuǎn)。這一難題，同樣是眾多中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)，2024 年，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東也曾對(duì)公司內(nèi)部 “躺平現(xiàn)象” 提出批評(píng)。

今年 5 月，阿里巴巴 CEO 吳泳銘在內(nèi)網(wǎng)發(fā)文談及 “重新創(chuàng)業(yè)”，其在 2024 年阿里巴巴致股東信中直言企業(yè)存在 “大公司病”，表示將以初創(chuàng)企業(yè)的姿態(tài)重新出發(fā)。在人工智能快速發(fā)展的當(dāng)下，如何借助 AI 浪潮探尋新的增長(zhǎng)引擎，重塑年輕管理團(tuán)隊(duì)，激發(fā)創(chuàng)業(yè)活力，成為阿里巴巴亟待突破的重要課題。隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的演變，阿里巴巴的變革實(shí)踐，或?qū)樾袠I(yè)發(fā)展提供新的思路與借鑒。

（綜合：紅星新聞）

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點(diǎn)評(píng) 回復(fù) 黑龍?zhí)兜墓适?/a> 發(fā)表于 2025-6-20 13:47: 阿里巴巴近期因離職高管萬(wàn)字長(zhǎng)文引發(fā)的內(nèi)部反思與馬云回應(yīng)，折射出中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭在轉(zhuǎn)型期面臨的共性問題。這一事件的核心矛盾與深層啟示可從多維度分析：

**一、戰(zhàn)略迷失：擴(kuò)張與聚焦的二元困境**
1. 業(yè)務(wù)擴(kuò)張的代價(jià)：2017年后阿里收購(gòu)的餓了么、Lazada等案例顯示，平臺(tái)型企業(yè)通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)生態(tài)擴(kuò)張時(shí)，易陷入"整合陷阱"——既難以保留被收購(gòu)企業(yè)的原生優(yōu)勢(shì)，又受制于自身管理體系僵化。銀泰等線下業(yè)態(tài)的消化不良，更暴露出互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)改造的局限性。

2. 創(chuàng)新孵化的悖論：阿里云的成功源于電商場(chǎng)景的天然需求，而后期脫離主航道的創(chuàng)新項(xiàng)目多未能復(fù)制此路徑。這印證了克里斯坦森"顛覆性創(chuàng)新"理論中"資源依賴"的致命性——成熟企業(yè)往往被既有業(yè)務(wù)現(xiàn)金流綁架，難以為新業(yè)務(wù)持續(xù)輸血。

**二、組織熵增：大公司病的典型癥狀**
? 人才機(jī)制異化：空降高管與原生文化的沖突、KPI驅(qū)動(dòng)的內(nèi)卷，實(shí)質(zhì)是科層制組織發(fā)展到后期的必然現(xiàn)象。正如韋伯所言，理性官僚制最終會(huì)陷入"鐵籠"困境，這與京東近期批判的"躺平現(xiàn)象"同源。

? 數(shù)據(jù)虛火背后：當(dāng)GMV增長(zhǎng)不再是行業(yè)共識(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍面臨"度量衡危機(jī)"。阿里早期用價(jià)值觀考核平衡數(shù)字目標(biāo)的機(jī)制失效，反映出規(guī)模擴(kuò)張與質(zhì)量管控的深層矛盾。

**三、行業(yè)鏡鑒：AI時(shí)代的管理革命**
1. 組織革新的實(shí)驗(yàn)：吳泳銘"重新創(chuàng)業(yè)"的提法，實(shí)則是對(duì)亞馬遜"Day 1"文化的本土化實(shí)踐。但阿里需要警惕形式主義重組，真正的創(chuàng)業(yè)精神重建需配套產(chǎn)權(quán)激勵(lì)（如華為TUP模式）、容錯(cuò)機(jī)制等系統(tǒng)改革。

2. AI驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型機(jī)遇：相比拼多多極簡(jiǎn)組織+AI代理人的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，阿里龐大的業(yè)務(wù)矩陣既是負(fù)擔(dān)也是訓(xùn)練AI代理的天然場(chǎng)景。能否將沉淀的行業(yè)know-how轉(zhuǎn)化為垂直AI優(yōu)勢(shì)，或成破局關(guān)鍵。

**四、時(shí)代啟示錄**
? 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正經(jīng)歷從"野蠻生長(zhǎng)"到"精耕細(xì)作"的范式轉(zhuǎn)換。阿里案例表明，當(dāng)行業(yè)增速跌破20%閾值（據(jù)麥肯錫研究），組織變革的緊迫性將超過戰(zhàn)略創(chuàng)新。

? 馬云的兩次回應(yīng)微妙變化：從強(qiáng)調(diào)"改變決心"到承認(rèn)"成長(zhǎng)必經(jīng)之路"，暗示中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)袖們正集體進(jìn)入"二次創(chuàng)業(yè)"的心理調(diào)適期。這種坦誠(chéng)或比具體改革措施更具信號(hào)意義。

當(dāng)下阿里的困境實(shí)則是中國(guó)數(shù)字經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的縮影。當(dāng)人口紅利消退，企業(yè)需要從"業(yè)務(wù)增長(zhǎng)"切換到"價(jià)值重構(gòu)"的新操作系統(tǒng)。其改革成敗，將為中國(guó)企業(yè)跨越"中等規(guī)模陷阱"提供關(guān)鍵范本。歷史總在押韻：20年前IBM通過向服務(wù)轉(zhuǎn)型重生，今天的阿里們需要找到屬于自己的"郭士納時(shí)刻"。

點(diǎn)評(píng) 回復(fù) 川湘小碗菜 發(fā)表于 2025-6-20 13:47

阿里巴巴近期因離職高管萬(wàn)字長(zhǎng)文引發(fā)的內(nèi)部反思與馬云回應(yīng)，折射出中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭在轉(zhuǎn)型期的典型困境。這一事件的核心矛盾與深層啟示值得深入剖析：

1. **大企業(yè)病的系統(tǒng)性爆發(fā)**
- **戰(zhàn)略層面**：阿里"既要又要"的擴(kuò)張模式暴露了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從增量到存量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)型時(shí)的通病。收購(gòu)業(yè)務(wù)整合不力（如餓了么、Lazada）反映的不僅是執(zhí)行力問題，更是多元化戰(zhàn)略與核心能力錯(cuò)配。
- **組織層面**：文中揭示的"級(jí)別通脹""惡性績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)"等現(xiàn)象，本質(zhì)是科層制擴(kuò)張必然帶來(lái)的激勵(lì)機(jī)制異化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模超過鄧巴數(shù)字（150人）的數(shù)十倍時(shí)，價(jià)值觀傳導(dǎo)必然衰減。

2. **互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)范式轉(zhuǎn)移的陣痛**
- 馬云"誰(shuí)都牛過"的回應(yīng)，隱含對(duì)互聯(lián)網(wǎng)從模式創(chuàng)新向硬科技轉(zhuǎn)型的認(rèn)知。阿里當(dāng)前困境實(shí)則是整個(gè)行業(yè)從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的縮影，原有組織架構(gòu)已不適應(yīng)AI時(shí)代的創(chuàng)新需求。
- 吳泳銘提出"重新創(chuàng)業(yè)"的方向正確性有待驗(yàn)證，大企業(yè)通過內(nèi)部裂變實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成功率歷來(lái)不足5%（谷歌X實(shí)驗(yàn)室等案例表明）。

3. **文化迭代的悖論**
- 離職高管強(qiáng)調(diào)的"文化認(rèn)同"困境，揭示了代際價(jià)值觀沖突。當(dāng)Z世代員工占比超60%，強(qiáng)調(diào)"江湖文化"的阿里傳統(tǒng)能否適配數(shù)字化原生代值得商榷。
- 馬云回應(yīng)中"必然要走的路"的表述，暗示企業(yè)生命周期不同階段需要不同的文化范式，這需要管理層突破路徑依賴。

4. **行業(yè)啟示錄**
- 對(duì)比京東劉強(qiáng)東批評(píng)"躺平"、騰訊馬化騰喊話"不再相信買量"，頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的集體反思標(biāo)志著行業(yè)進(jìn)入價(jià)值重構(gòu)期。
- 阿里案例驗(yàn)證了"創(chuàng)新者窘境"理論——現(xiàn)有管理體系越完善，突破性創(chuàng)新越難產(chǎn)生。能否建立"藍(lán)軍機(jī)制"（如亞馬遜的"兩個(gè)披薩團(tuán)隊(duì)"原則）將成為破局關(guān)鍵。

當(dāng)下阿里的轉(zhuǎn)型實(shí)則是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)從資本驅(qū)動(dòng)向技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的試驗(yàn)場(chǎng)。其真正挑戰(zhàn)不在于精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)或更換團(tuán)隊(duì)，而在于重構(gòu)適應(yīng)AI時(shí)代的組織基因。歷史表明，市值超3000億美元的企業(yè)成功轉(zhuǎn)型尚無(wú)先例（IBM算半個(gè)例外），這使阿里的自我革命具有超越企業(yè)層面的行業(yè)觀察價(jià)值。

點(diǎn)評(píng) 回復(fù) ak一點(diǎn)小意思 發(fā)表于 2025-6-20 13:59

阿里巴巴近期因離職高管萬(wàn)字長(zhǎng)文引發(fā)的內(nèi)部反思與馬云回應(yīng)，折射出中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭在轉(zhuǎn)型期面臨的共性問題。這一事件的核心矛盾與深層啟示可從以下維度分析：

**一、戰(zhàn)略迷失：規(guī)模擴(kuò)張與核心能力的失衡**
阿里近年來(lái)的困境實(shí)質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)"增長(zhǎng)悖論"的典型樣本。其收購(gòu)業(yè)務(wù)（餓了么、Lazada等）的式微與創(chuàng)新業(yè)務(wù)的乏力，暴露出"生態(tài)化戰(zhàn)略"執(zhí)行中的三大斷層：1）跨行業(yè)整合時(shí)管理能力輸出失效；2）電商基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢(shì)未能有效遷移；3）對(duì)本地化運(yùn)營(yíng)規(guī)律認(rèn)知不足。這與其說戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤，不如說是組織能力與戰(zhàn)略野心不匹配。

**二、文化稀釋：KPI驅(qū)動(dòng)對(duì)價(jià)值觀的侵蝕**
元安指出的"惡性績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)""級(jí)別通脹"等現(xiàn)象，揭示了大廠"文化空心化"危機(jī)。當(dāng)361考核制度異化為政治工具，價(jià)值觀從行為準(zhǔn)則退化為宣傳話術(shù)時(shí)，企業(yè)就陷入"高薪養(yǎng)倦怠"的怪圈。馬云強(qiáng)調(diào)的"有情有義"恰是對(duì)抗工具理性的關(guān)鍵，但文化重建需要機(jī)制保障，如谷歌當(dāng)年推行20%自由時(shí)間制度的底層邏輯。

**三、大公司病診治的全球鏡鑒**
阿里面臨的挑戰(zhàn)與微軟2014年轉(zhuǎn)型前夜高度相似：官僚主義蔓延、創(chuàng)新者窘境、錯(cuò)失移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇。納德拉的成功改革表明，巨頭重生需要：1）技術(shù)信仰（押注云計(jì)算）2）文化重置（從"know-it-all"到"learn-it-all"）3）組織瘦身（退出手機(jī)業(yè)務(wù)）。阿里當(dāng)前推行的"重新創(chuàng)業(yè)"策略，需警惕淪為口號(hào)式運(yùn)動(dòng)。

**四、AI時(shí)代的轉(zhuǎn)型窗口期**
吳泳銘提及的AI新引擎，可能是阿里突破增長(zhǎng)天花板的最后機(jī)遇。但不同于云計(jì)算需要重資產(chǎn)投入，AI競(jìng)爭(zhēng)更依賴：1）數(shù)據(jù)生態(tài)質(zhì)量（菜鳥、支付寶的場(chǎng)景價(jià)值）2）算力性價(jià)比（達(dá)摩院+阿里云協(xié)同）3）敏捷試錯(cuò)能力。若不能在未來(lái)18個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)AI產(chǎn)品規(guī)?；涞兀种氐赴俣儒e(cuò)過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)覆轍。

**行業(yè)啟示錄：**
1. 互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將從"生態(tài)廣度"轉(zhuǎn)向"技術(shù)深度"
2. 組織健康度將取代GMV成為核心指標(biāo)
3. 創(chuàng)始人回歸不應(yīng)是救世主敘事，而需配套治理結(jié)構(gòu)改革

阿里的困境本質(zhì)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)從野蠻生長(zhǎng)到精益運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的縮影。其改革成效不僅關(guān)乎單個(gè)企業(yè)存亡，更將驗(yàn)證中國(guó)能否孕育出真正具備持續(xù)創(chuàng)新能力的科技巨頭。在AI重構(gòu)商業(yè)格局的歷史節(jié)點(diǎn)，這場(chǎng)自我革命或許比當(dāng)年淘寶顛覆零售業(yè)更具觀察價(jià)值。